第八章 人事心理学*
名词：
1．人事心理学：以心理学的理论和方法研究组织当中的个体行为差异和工作绩效差异，客观地测量、解释和预测这些差异，尽可能使“人”与“事”相配。
2．人力资源管理：是一门综合应用学科，它系统地研究如何吸引、选择、保持、开发和利用人力资源，以实现个体和组织双方的目标。
3．工作分析：（278）分析某项工作的具体任务，确定员工要完成这些任务必须付诸哪些具体行动。
4．收获率：指通过招募各环节的人数与候选人数的比例
5．彼得原理：认为人们 很容易晋升到自己不胜任的位置为止。也就是说，一个人如果很能干，他就很容易获得晋升；如果不再能干，晋升的机会就少了。
6．加权申请表：根据研究资料确立普通的职位申请表格，表格上的各条信息可能有不同的权重系数，从而有助于系统而且有差别地考虑各种个人信息。
7．工作样本法：从实际（管理）工作中选取一些工作任务，通过测量一个人在这些任务样本中的表现来预测其今后在相应（管理）职位上的成绩，这就是（管理）人员筛选的工作样本法。
8．团体工作样本测验：指要想成功地完成特定的工作任务，需要参与者之间的相互影响和配合。
9．个体工作样本测验：指参与者个别地完成所指定的工作任务。
10．无领导小组讨论：是一种团体工作样本测验，它要求一组人自行就特定题目讨论一段时间，不指定负责人，评价者也不参加讨论，只在一旁观察所有参加讨论的人。
11．评价中心：是指一种综合评价方法而非简单一个地方或机构，它综合地应用个人历史资料，心理测验和工作样本来做管理人员的筛选工作。
12．培训：指各种试图改变员工的知识、技能、态度或者行为，以改善员工在有关工作岗位绩效的工作。
13．发展：指各种有助于员工成长的学习机会。
14．需求评估：指系统、客观地确定培训需求，它主要通过三种分析方法——组织分析、工作任务分析和人员分析——以找出现实和希望之间的差距。
15．绩效评估：（314）指对特定时间阶段内特定工作职能或活动的结果进行评价。
16．客观评价法：指以劳动产出数据（如销售额、生产数量、差错率等）或劳动记录（如事率、缺勤、转职等）这类客观资料来衡量员工的工作绩效。
17．主观评定法：指通过对工作行为进行分析和判断来衡量员工的工作绩效。
18．绝对评估法：分别描述各位员工的状态或表现
19．相对评估法：即将员工的状态或表现做相对比较。
20．直接报酬：通常以现金方式支付的酬劳，包括基础工资、加班工资、奖金等。
21．间接报酬：指员工的福利，包括法定保护项目、健康和人寿保险、假日、休假、领导特殊待遇。
22．工作评价：（330）组织一般都有要系统地评价组织内所有工作的相对价值，将工作按任务和责任分类分级。
23．按绩效付酬：指按照员工的工作表现或工作成绩来确定报酬水平。是指基本报酬和福利以外的，主要以奖金形式表现出来的报酬支付方式。
问答题：
1．工作分析主要有哪些方法？它们各有什么优点和缺点？*
答：（1）直接观察法：优点：直接获取第一手材料，能针对具体组织、具体职位进行彻底的分析。缺点：取样误差；不适合分析流动性大、应急性的工作；不适合分析心理活动多的工作。
（2）面谈法：优点：可以比较深入地了解某项工作的性质和内容。缺点：访谈者训练不足；访谈结果难以统一；访谈对象的陈述误差。
（3）问卷法：优点：经济、快速；调查面广。缺点：编制问卷有难度；难以获得调查对象的合作；调查过和控制性差。
（5） 关键事件法

2．什么是（招募）收获率？它有什么价值？*
答：收获率分析非常重要，有助于：
（1） 衡量招募工作的工作量：根据各招募环节预期的候选人数和通过人数，可以安排相应的工作人手，并考核他们的工作量。
（2） 衡量招募效益：收获率分析可以了解招莫工作量和招募成本，如果结合招募人员的工作成效，就可以进一步分析招募工作的效益。
（3） 调整招募工作：如果候选人不足或太多，或者收获率过低，招募者就要考虑调整招募程序和环节，如增加或减少广告，更换别的广告媒体，或雇佣劳务中介。

3．应聘者有许多来源，请举例加以说明，并比较它们的优缺点。（填空）
答：两个来源：组织内部和组织外部
内部招募的优点：比外部招募要节省费用；了解组织内部人员比了解组织外部应聘人员要容易一些；内部晋升制度有助于增加凝聚力和工作满意度。缺点：内部招募选择余地有限；内部招募容易导致部门之间“挖墙脚”；内部招募最容易受政治的影响。
外部招募的优点：给组织带来新鲜血液，带来新的活力；选择余地大，选择灵活。缺点：费用比较高；很难真正了解外来应聘者；影响组织凝聚力或士气；外来员工需要较长的适应时间。
4．举例说明心理测验在人员筛选中的作用。
答：（1）认知能力测验：认知能力方面的差别至少是决定一个人管理绩效的一个重要因素。
（2）人格和兴趣量表：工作当中的自主性越高，“认真负责”、“外向”、“适宜”等人格因素与管理绩效之间的关系越明显。常用的人格和兴趣量表，有艾森克人问卷等
（3）专门能力测验：指很多职业能力的测验。如领导能力的测量得分应该能预测一个人的管理成就。常用的测验有：领导评价问卷、领导行为描述问卷以及管理行为描述问卷。

5．什么是评价中心？它有什么重要价值？（300）
答：（1）预测效度高；（2）表面效度高：所测的内容同工作密切相关；（3）诊断培训需求符合人力资源开发、培养和利用系统观念。

6．常见的培训方法有哪些？它们各有什么优缺点？*
答：（306）培训和发展方式通常分为三类：
（1） 信息介绍法：指以单向传播信息为主，向受训者传授知识、技能或态度的培训技术。优点：成本低、培训面广。缺点是受训者参与较少、比较被动。而且培训不容易针对受训者的个人需要和特点。
（2） 模拟法：指利用模拟的工作情景和任务，让受训者通过自己的体验来学习知识、技能或态度。包括案例研究、关键事件分析、角色扮演、文件筐技术、商业游戏、评价中心等。优点：提供类似真实的体验和练习机会，学习方式比较主动，受训者容易及时获得各种反馈。缺点：是设计和实施难度大，成本较高。
（3） 在职培训法：指在工作岗位进行有关该项工作的各种培训。包括学徒制、工作轮换、做替角或助理。在职培训适合系统传授比较复杂、综合的专业技术能力和管理能力。优点：内容和情景更加真实，不需要专门的培训机构和人员。缺点：不利于规范培训内容和提高培训效率，有可能因受训者的失误给予实际工作造成不利影响。

7．评估培训效果时常采用哪些标准？（填空）*
答：（1）受训者的反应：即了解受训者对培训项目的意见。
（2）学习效果：即评价受训者对培训内容的掌握程度。
（3）行为效果：即评估受训者有关的工作行为或工作绩效是否有所改善。
（4） 组织效果：即评估培训项目对工作部门或整个组织的影响。

8．目前的绩效评估工作有什么特点？*
答：（1）非常普遍：绩效评估是所有组织都必不可少的一项工作。
（2）容易失误：有许多人为因素，评估者的主观评价很容易影响评价的客观公正性。
（3）关系切身利益：往往同个人或组织的各种利益联系在一起。
（4）难以令人满意：由于绩效评估容易出现失误，绩效评估工作本身同各种切身利益联系在一起，这就注定绩效评估工作难以令各方满意。

9．举例说明绩效评估中容易出现哪些误差？
答：（1）从内部认知机制来看，定势、归因、刻板印象等可能把我们带入认知的误区。如定势：是指由于受前面古籍或反应的影响，个体倾向于特定方式对刺激进行古籍或反应的暂状态。我们在对员工做纲效评估时，因为有定势机制，我们可以借助以前的评估印象来判断员工目前的表现，节省时间和精力，快速做出判断；但是，过去的印象可能影响我们对目前行为表现进行客观正确的分析，可能草率得出错误结论。
（2）外在影响因素角度看，绩效评估容易受很多外在因素的影响。例如下属的年龄可能影响上司对他们的绩效评估。

10．举世闻名例说明激励理论在人事管理中的应用。（什么是激励理论）
答：（325）内外因相互作用理论。把人类行为视为内在“推力”和外在“拉力”综合作用的结果。重视内外因相互作用的激励理论有：公平理论、期望理论、社会学习理论。
如公平理论：认为人们往往将自己的努力或绩效果同自己的收获（工资、发展机遇）相比较。如果付出和获得的交换比较公平，那么就会出现或维持相应的行为；如果付出大于或小于收获，那么个体将采取一些措施来减少这种不公平，如调整自己的实际付出或实际收获，或者在认识上改变对付出或收获的看法，或者改变比较方式和对象，或者离开不公平的情境。例如，如果员工觉得自己的付出比收获多，那么员工可能会自行降低产量或质量。

11．举例说明工作满意度与绩效、员工流动之间的关系？*
答：（328）管理者和员工本身都认为组织应该让员工对工作感到满意，因为满意、快乐的员工往往在工作中做出良好的成绩。其实即使限定种种条件，也不能看到工作满意度与工作绩效之间的因果关系或高度相关性。例如，很多组织比较重视工作丰富化、决策参与、自主工作小组等管理思想和活动，这此措施确实能增加员工对工作的满意度，但不一定能改善工作绩效。
工作满意度与流动员工：这两者之间存在稳定而显著的负相关。也就是说，员工越不满意自己的工作，就越有可能辞去现有的工作。不过这种负相关程度并不是很高。

12．举例说明影响员工报酬水平的主要因素。*
答：（330）其中员工个人因素、组织因素以及组织外部因素起着重要的作用：
（1） 个人因素：承担的工作、年资、知识技能、绩效
（2） 组织因素：组织的业务性质、规模、结构、组织的经济效益和经费来源等，同样能影响员工的报酬水平。
（3） 组织外部因素：劳动力市场的竞争善，尤其是特定地区、特定行业或特定职业里的竞争性，能直接决定员工的报酬水平。

13．什么是按绩效付酬？为什么说实际工作中按绩效付酬有难度。*
答：（1）绩效和绩效奖励报酬之间的关系不清晰：没有具体的规定，员工看不到工作绩效同自己利益之间有什么关系。
（2）奖励性报酬同基本报酬相比微不足道：奖励力度不够。
（3）缺乏有效的绩效评估方法和制度：绩效评估不客观、不系统，依靠主观评定法，加上对评估者培训不足，产生误差。
（4） 来自员工甚至管理层的改革阻力：如果改革时机不当、上级领导不充分支持、员工不给予理解和配合，也不可能取得成功。